Tuer le premier-né.

L'année 2023 a amorcé un changement de paradigme dans l'ensemble du secteur des startups en particulier. Avec une forte augmentation des taux d'intérêt après une décennie d'argent bon marché et la déflation subséquente des valorisations qui avaient bénéficié d'une tendance à la hausse, le financement est soudainement devenu plus rare, et les investisseurs en phase de démarrage ont commencé à se concentrer sur l'investissement dans de nouveaux cycles pour prendre soin des sociétés de leur portefeuille pendant que la poussière retombait.

Comme dans toute phase transitoire, ceux qui peuvent lire cet environnement en évolution et s'adapter activement sont plus susceptibles de prospérer au cours de la prochaine phase. Et le temps presse.

Le capital étant moins facilement disponible, ou en d'autres termes, plus cher, l'attention s'est rapidement déplacée vers la voie de la rentabilité et de l'efficacité du capital, l'EBITDA positif étant le nouveau Graal.

Pour de nombreuses entreprises, 2024 sera l'année où vous commencerez à récolter les fruits de décisions difficiles, à la suite d'une réflexion stratégique approfondie répondant à des questions fondamentales clés.

En ce qui concerne l'économie unitaire, pouvons-nous y arriver ?

Au niveau le plus simple, l'économie unitaire pure, pouvons-nous y arriver ? En d'autres termes, je sais combien nous vendons notre produit ; je peux raisonnablement supposer combien il coûte à produire et à vendre. Même s'il ne s'agit pas de chiffres réels actuels, en utilisant des hypothèses réalistes pour l'avenir prévisible, pouvons-nous nous assurer que nous ne creusons pas un puits sans fond ?

L'un des principaux pièges de l'abondance d'argent est qu'il devient de plus en plus difficile de rester économe plus longtemps. Par conséquent, les coûts d'acquisition augmentent inévitablement, tout comme la taille de l'équipe.

Une fois que nous avons établi que notre produit vaut vraiment la peine d'être vendu, avec des coûts d'acquisition client clairs et une marge brute saine mais réaliste, nous devons également être réalistes quant à notre trajectoire de croissance. L'hypercroissance alimentée par un hyper-CAC n'est plus envisageable.

Existe-t-il des poches de croissance non identifiées que nous devrions exploiter ?

Existe-t-il des segments de marché que nous n'avons pas encore explorés (B2B vs. B2C, nouvelles verticales, nouveaux segments...) ? Existe-t-il des canaux d'acquisition que nous n'avons pas encore exploités, qu'ils soient directs ou indirects, y compris les partenariats stratégiques ?

D'un point de vue produit, il est utile d'évaluer si ce qui a été construit peut être adapté pour répondre à de nouveaux segments de demande et à quel coût.

Bien sûr, à un moment où les ressources sont fortement contraintes, il est essentiel de gérer la concentration et d'éviter de s'éloigner trop de notre domaine sans mûre réflexion.

L'enjeu ici est de s'assurer que nous découvrons de nouvelles poches de croissance tout en privilégiant les poches à marge plus élevée.

Remettre en question votre base de coûts, avons-nous vraiment besoin de tout cela ?

Quels sont les coûts qui sont de véritables incontournables, les coûts agréables à avoir, la simple paresse, voire le luxe pur ? Nous devons procéder à un examen exhaustif des coûts afin de comprendre en détail quels sont les principaux éléments sur lesquels nous pourrions réduire.

Bien sûr, la plupart des fondateurs connaissent à tout moment leur structure de coûts... 

Examiner la structure des coûts avec un seul objectif en tête - la réduire de 20, 30, 50 % - est une toute autre affaire.

Certains de ces abonnements ne sont pas préjudiciables à notre activité quotidienne, bien sûr. Plus important encore, vous vous rendrez compte que certaines personnes entrent également dans la catégorie des « agréables à avoir ». 

Où notre attention doit-elle rester concentrée ?

Nous parlons d'ouvrir de nouveaux canaux d'acquisition et de déployer des partenariats stratégiques qui peuvent nécessiter des efforts de vente. Nous parlons d'explorer de nouveaux segments et de nouvelles verticales potentielles adjacentes, ce qui peut nécessiter un développement de produit. Dans le même temps, nous procédons à une rationalisation potentiellement importante de notre structure de coûts, y compris un impact très certain sur notre équipe.

Il est facile de se perdre.

La concentration est également essentielle. D'un point de vue produit, et donc marché, il est essentiel de définir ce qui est hors de portée et ce qui est un étirement acceptable, en tenant également compte de la perspective de la croissance et de la marge brute. L'histoire de la plupart des entreprises comprend une histoire de produit fascinante. Il est en fait assez rare de voir une entreprise qui n'a jamais itéré ou même dévié de sa trajectoire d'un point de vue produit. Et ce processus itératif naturel peut créer un certain héritage au fil des ans, depuis de simples fonctionnalités qui ne sont plus utiles jusqu'à des produits indépendants à part entière qui ne sont plus pertinents pour l'entreprise. Tuer votre premier-né pourrait être nécessaire.

En 2020, nous avons créé Sharelock pour débloquer massivement l'utilisation du vélo, en observant un autre changement de paradigme, le vélo passant d'une simple activité de loisir à un mode de transport quotidien à part entière, les vélos devenant de plus en plus électriques et de plus en plus chers. Nous avons constaté que la peur du vol était un obstacle majeur à l'utilisation du vélo. Nous avons créé une solution matérielle, le premier cadenas partagé au monde, que nous avons produit, déployé, exploité et même breveté. Ce faisant, nous avons identifié l'assurance vélo comme un levier puissant pour apporter la tranquillité d'esprit aux cyclistes urbains et débloquer l'utilisation.

En mai 2023, nous avons lancé un processus de collecte de fonds. En trois semaines, au milieu de l'éclatement de la bulle et, entre autres, de la débâcle de Luko, il était clair que ce calendrier n'était pas favorable, c'est le moins que l'on puisse dire.

Nous avons rapidement pris du recul, il était clair que nous avions une opportunité massive devant nous, avec un produit d'assurance disruptif devenant rapidement une référence sur un nouveau segment d'assurance, montrant également une forte traction et une économie unitaire saine.

La question stratégique primordiale que nous nous sommes posée en juin 2023 était simple : que devons-nous faire pour atteindre le seuil de rentabilité sans collecte de fonds ?

En juillet, nous mettions déjà en branle un plan ambitieux impliquant un pivot accéléré par rapport à notre activité matérielle d'origine (le premier-né mentionné ci-dessus), des réductions agressives de nos coûts, y compris le licenciement de 40 % de notre équipe et la mise en branle d'une accélération claire sur le front B2B de l'assurance pour compléter notre gamme de produits et aborder un tout nouveau pan du marché.

En octobre, nous avions réalisé notre plan et divisé notre consommation mensuelle par 2,2x, ce qui, complété par un travail approfondi sur l'optimisation des flux de trésorerie, devrait nous permettre d'atteindre le seuil de rentabilité avant la fin de 2024.

Dans l'ensemble, j'ai réalisé qu'il s'agissait également d'une occasion unique d'élever le niveau de notre équipe élargie et de consolider notre culture d'entreprise. En travaillant en toute transparence avec l'équipe, nous avons renforcé la confiance ainsi qu'une compréhension claire des raisons fondamentales pour lesquelles nous devions prendre ce virage.

Sur le plan personnel, je dois dire que si cela a été l'une des parties les plus difficiles de mon parcours d'entrepreneur, cela a été sans aucun doute la plus passionnante et la plus enrichissante à ce jour.