Antoine Martin
Co-fondateur & PDG
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Il est très difficile d'être générique sur ce point, mais avant d'atteindre le Product Market Fit, je resterais très discret et me concentrerais exclusivement sur le produit, et après l'atteinte du Product Market Fit, je ferais l'inverse.  

C'est un peu contraire à l'intuition, mais je ne pense pas que je me concentrerais sur la rentabilité.

La rentabilité pour une startup en phase de démarrage est une mort lente. Nous créons des startups pour les faire croître très rapidement ; nous sommes valorisés de cette façon. Lorsque nous nous arrêtons, nous devenons des zombies et nous perdons tout :

• Nos équipes sont construites sur l'ambition, et le turnover est immédiat si l'ambition disparaît.

• Nos partenaires de capital-risque sont choisis en fonction de l'ambition, et ils perdent immédiatement la foi et l'intérêt si nous la réduisons.

• Nous sommes accros à l'adrénaline et nous perdons notre concentration lorsqu'elle n'est plus là.

• Il y aura toujours des startups plus jeunes axées sur la croissance dans votre secteur vertical, et elles attireront l'attention et le financement que vous souhaiteriez. 

En plus de cela, et malgré la crise du capital-risque, je n'ai toujours pas rencontré une entreprise avec une croissance explosive et sans financement. Il faudra peut-être un peu plus de temps pour lever des fonds, mais si vous croissez de plus de 12 à 15 % par mois et que vous avez atteint une certaine taille, vous serez financé et bien financé. 

L'autre chose que je ferais est de me concentrer autant que possible sur les États-Unis, en termes de marché, mais aussi en termes de financement. Je m'attends à ce qu'ils redémarrent plus vite que nous, et je vois déjà des sociétés de capital-risque américaines plus agressives qu'il y a un an.

Damien Morin
Fondateur & PDG
mobile.club

Plus alarmant que la faiblesse des levées de fonds des startups est le fait qu'au premier trimestre 2023, très peu de sociétés de capital-risque en France ont levé de nouveaux fonds. Cela suggère que le second semestre de cette année va être difficile, et il n'y a pas de raccourcis. Mes recommandations seraient d'abord de sécuriser autant de liquidités que possible. Si vous avez un bon niveau de fonds propres, contractez des emprunts auprès des grandes banques. Si vous avez des investisseurs en capital-risque, faites un bridge. Si vous avez de nouveaux investisseurs potentiels, faites un tour de table. La valorisation n'a pas d'importance. Vous pouvez faire un tour de table plat ou un tour de table à la baisse, la seule chose importante pour votre entreprise est de survivre. C'est votre mission. 

La trésorerie est reine, ne cherchez pas nécessairement à atteindre le seuil de rentabilité, mais assurez-vous d'avoir une autonomie de 24 à 36 mois. Si cela nécessite de mettre fin à certains de vos contrats de travail, faites-le. Être un leader, c'est aussi être courageux dans les mauvaises conditions de marché. Personne ne vous blâmera jamais d'avoir pris des décisions difficiles. Soyez respectueux, prenez tout le temps nécessaire pour expliquer votre situation. Soyez transparent sur votre niveau de trésorerie, intégrez vos principaux dirigeants dans votre feuille de route. N'oubliez pas qu'il n'y a presque pas de grandes entreprises dans ce monde qui n'aient pas connu des moments difficiles.

Guillaume Linet
Directeur de cabinet du PDG
Spendesk

Avant de poursuivre, je prendrais un moment pour réévaluer mon plan à la lumière de tout changement dans le contexte du marché. Mon objectif serait de donner la priorité à une croissance efficace d'une manière réfléchie et stratégique. Je me concentrerais uniquement sur ce qui fonctionne très bien du point de vue de l'économie unitaire. 

Pour continuer à améliorer votre économie unitaire, je tiendrais compte de la manière dont l'IA peut améliorer à la fois l'expérience de vos clients et rationaliser vos opérations internes. Je commencerais par faire ce qui suit :

• Évaluez les opportunités de l'IA en effectuant un audit interne. De l'administration au service client, en passant par les RH, les affaires juridiques, le marketing et l'ingénierie, l'IA est un multiplicateur de capacités.

• Réimaginez votre feuille de route produit à partir de principes fondamentaux. Si vous deviez construire votre produit aujourd'hui à partir de zéro, comment tireriez-vous parti de l'IA pour répondre au mieux aux besoins fondamentaux de vos clients ?

• Passez à l'action et commencez à livrer : Donnez à chaque employé un accès aux LLM et partagez les meilleures pratiques pour les utiliser efficacement. Organisez des hackathons sur l'IA pour encourager l'expérimentation et la créativité. Commencez à réimaginer les fonctionnalités qui peuvent bénéficier de l'IA, en vous concentrant sur celles qui sont sûres, réalisables et à fort impact.

• Démarrez votre stratégie d'IA dès aujourd'hui et, une fois qu'elle est sur le marché, concentrez-vous sur la défense à long terme. 

Enfin, avec le ralentissement du marché, je profiterais de l'occasion pour faire une pause et réfléchir à votre rôle de PDG afin d'être très intentionnel quant à la façon dont vous voulez opérer dans ce nouveau changement de paradigme.