L'année a été intéressante pour l'industrie technologique, avec de nombreux changements en termes de stratégies de croissance. Alors que les sociétés de capital-risque soutenaient fortement l'adoption de nouvelles technologies, même à des coûts élevés, elles sont maintenant beaucoup plus prudentes si le retour sur investissement n'est pas assez rapide (par exemple, moins de 18 mois dans l'industrie SaaS). Pourquoi cela, demandez-vous ? Eh bien, l'augmentation des taux d'intérêt a entraîné une baisse des valorisations des entreprises technologiques publiques, et les entreprises privées qui sont évaluées sur la base de multiples ARR ont suivi le mouvement. Alors, qu'est-ce que cela signifie pour les entreprises technologiques ? Elles devront réduire leur burn multiple pour atteindre une croissance ARR similaire si elles veulent maintenir des tendances de valorisation similaires.

Comment gérer un tel changement en tant que PDG ? Quel que soit le contexte macro-environnemental, votre premier rôle est de définir et de communiquer la vision, la mission et les valeurs de votre entreprise. Assurez-vous que votre équipe l'entende si souvent qu'elle ne puisse plus s'en passer ! Chez Spendesk, notre PDG le répète dans sa vidéo du lundi matin et lors de nos réunions hebdomadaires.

Bien que vos états financiers doivent s'adapter au contexte externe, ils ne sont pas un but en soi. Ils ne sont qu'un moyen d'atteindre votre indicateur clé de performance principal qui quantifie votre vision (par exemple, X milliards d'euros de dépenses gérées via la plateforme pour Spendesk).

En tant que PDG d'une entreprise soutenue par du capital-risque, vous pouvez vous retrouver dans la situation de devoir modifier l'orientation de votre entreprise pour des raisons financières, ce qui peut être un processus complexe et difficile avec des exigences importantes en matière de gestion du changement. Pensez-y comme à un déménagement ou à un nouveau travail. Le changement peut être effrayant ou excitant, selon la façon dont vous le percevez. Il est important de se préparer au changement, de le mettre en œuvre et de s'assurer ensuite de sa durabilité au sein de l'organisation. Je tiens à souligner l'importance de s'engager auprès des employés et des parties prenantes tout au long du processus de changement afin de favoriser un sentiment d'appropriation et d'engagement. Pierre Fournier illustre très bien deux approches de financement contrastées pour soutenir la croissance dans sa fable « La fable du Bootstrapper et du Fundraiser». Ne vous inquiétez pas, cependant, votre réalité se situe probablement quelque part entre les deux !

Passons à des mesures concrètes. Voici ce que je vous propose :

Tout d'abord, vous et votre équipe de direction devez revoir votre plan et être audacieux quant à ce qui compte vraiment à court terme pour soutenir votre vision à long terme. Décomposons-le en trois dimensions :

1. Concentrez-vous sur les marchés principaux où vous gagnez clairement et où vous êtes convaincu de pouvoir supplanter vos concurrents à long terme. Gagner peut signifier plusieurs choses, comme une forte croissance du chiffre d'affaires ou une économie unitaire robuste.

2. Continuez à tester l'adéquation produit-marché ou le modèle économique sur les marchés d'investissement.

3. Éliminez les marchés sur lesquels vous ne voulez pas être et laissez vos concurrents se concentrer sur eux.

N'oubliez pas qu'un marché peut être une zone géographique et/ou un segment de clientèle (secteur vertical et/ou taille de l'entreprise). Votre exercice de prévision révisée doit traiter chacun de ces éléments différemment : prévoyez une voie claire vers la rentabilité pour les marchés principaux (1), soyez impitoyable quant à l'élimination de ce qui ne fonctionne pas dans (2) et éliminez radicalement (3) complètement.

Votre deuxième action consiste à aligner l'équipe de direction élargie sur ce changement et à obtenir son engagement à exécuter le plan révisé. Ce n'est pas une tâche facile ! Un tel changement peut parfois être difficile pour vos dirigeants, car ils peuvent être très habitués aux environnements de « croissance à tout prix » depuis des décennies et leur premier réflexe peut être mal aligné sur les contraintes révisées. 

Quoi qu'il en soit, cette étape est obligatoire pour diriger l'organisation dans la bonne direction. Chez Spendesk, nous avons mis en place une philosophie de fonctionnement avec des forums obligatoires pour permettre à l'équipe de direction élargie de s'informer, d'agir et de prendre des décisions (cf. cet article).

Pour vous assurer que l'équipe est bien équipée pour exécuter le plan révisé, vous devez vous appuyer sur vos principes de fonctionnement et les illustrer dans ce nouveau contexte. Il est facile de devenir trop réactif, et lorsque cela se produit, vous commencez inévitablement à faire des erreurs en matière de ressources humaines, des erreurs d'exécution, des erreurs de priorisation. C'est pourquoi vous devez documenter les principes fondamentaux qui décrivent votre façon de travailler. Une fois qu'ils sont écrits, vous devez les répéter constamment jusqu'à ce que tout le monde les ait intériorisés. De nombreuses entreprises ont des « valeurs », mais je tiens à distinguer les convictions philosophiques des principes concrets qui doivent être appliqués au travail quotidien de la gestion de votre entreprise. Consultez les principes de Patagonia ou ceux de Twilio comme exemple concret.

Ensuite, communiquez abondamment le plan à vos employés et donnez à vos managers les moyens d'être de solides relais dans l'organisation. Passez du temps à organiser des groupes de discussion, des discussions autour d'un café et de grandes sessions de questions-réponses. C'est un excellent moyen d'utiliser votre temps et de maintenir tout le monde sur la même longueur d'onde.

C'est beaucoup ! L'essentiel est de faire une pause juste assez longue pour être très intentionnel quant à la façon dont vous aborderez collectivement la nouvelle phase. La bonne nouvelle est qu'en tant que PDG et fondateur, vous êtes dans une position unique pour construire l'organisation sur mesure en fonction de votre style de leadership et de vos compétences générales pour faire en sorte que le changement se produise !