Comment les entreprises technologiques abordent leur stratégie marketing et comment elle a évolué, en fonction des conditions actuelles et de l'objectif de la voie vers la rentabilité

« L'ère de l'abondance touche à sa fin. » 

Ce message est de plus en plus répandu. Naturellement, il résonne avec les problèmes environnementaux critiques. Pourtant, il s'applique de manière frappante au monde de la technologie, qui a prospéré grâce au soutien financier facilement accessible du capital-risque, du capital-investissement et de la dette facilement accessible pendant près de cinq ans.

Les spécialistes du marketing, qui allouent une part importante des fonds pour alimenter la croissance, sont souvent les plus touchés par ce changement de paradigme. 

De plus, ils sont confrontés au défi non seulement d'atteindre la rentabilité (approche du seuil de rentabilité ou retour sur investissement plus rapide), mais aussi de maintenir la croissance.

Est-ce seulement possible ? Et comment les principales parties prenantes s'efforcent-elles d'atteindre cet objectif ?

J'ai interrogé une vingtaine de CMO (dont ceux de Revolut, Qonto, Littlebigconnection…) pour comprendre comment chaque entreprise, qu'elle soit B2B ou B2C, s'adapte à ce nouvel environnement

1. Descendre dans le funnel !

Objectif principal : être plus efficace ! Cela peut sembler (comme une grande partie de ce qui suit, je m'en excuse) relever du bon sens. Cependant, cela révèle implicitement que les entreprises ont longtemps brûlé de l'argent pour se démarquer dans un environnement encombré de solutions et de nouvelles startups. Il était nécessaire de faire du bruit, souvent à tout prix.

Pour atteindre une plus grande efficacité, que font les CMO ?

Ils réduisent les dépenses non immédiatement rentables ou qualifiables en direction d'une rentabilité imminente (tels que les canaux davantage axés sur la « marque » comme l'affichage, certaines plateformes vidéo, la publicité hors ligne…) pour se concentrer sur les stratégies connues pour générer un retour sur investissement plus rapide.

Cela converge souvent vers le bas du funnel de vente. Pourquoi ? Parce que les entreprises ont amassé de vastes bases de données de prospects, rempli les CRM de leads sans toujours les qualifier correctement (la quantité était l'objectif) et se sont concentrées sur la notoriété à l'esprit au détriment d'un message centré sur une proposition de vente unique (USP).

Pourtant, le bas du funnel, l'étape à laquelle un prospect a pris connaissance de votre produit, l'a examiné et l'a évalué, est théoriquement l'étape la plus « économique » à convertir.

Tous les directeurs marketing auxquels j'ai parlé l'ont confirmé : le bas du funnel est devenu leur obsession, surpassant la quête de portée.

La gestion de la relation client (CRM), souvent négligée en période de croissance, redevient l'outil essentiel de conversion et de fidélisation.

2. L'Upselling

Donc, le bas du funnel.

Et les clients existants.

Une autre stratégie qui se démarque, principalement dans le monde du SaaS, est l'upselling.

Pour augmenter l'ARPU (revenu moyen par utilisateur), de nouvelles fonctionnalités doivent être proposées, non seulement à un prix attractif, mais aussi cohérentes. Par cohérent, j'entends qu'il est difficile de proposer une fonctionnalité qui remplace uniquement un autre outil utilisé ailleurs par le client (un outil CRM dans une plateforme de paiement est-il vraiment cohérent ?).

Cependant, il n'est pas facile non plus d'introduire de nouvelles fonctionnalités qui pourraient compliquer l'utilisation de l'outil, ce qui pourrait réduire le taux d'utilisation du produit.

Pour résoudre ce problème, de nombreux directeurs marketing ont mené des études approfondies auprès des utilisateurs afin de s'assurer que leurs offres améliorées sont rapidement adoptées.

Dans ce cas, la rapidité d'exécution est essentielle.

Nous devons agir vite, très bien, et avec confiance. Dans ce domaine, je suis fasciné par la rapidité avec laquelle des entreprises comme Amenitiz publient de nouvelles fonctionnalités : leur logique de priorisation et d'exécution est bien rodée, garantissant que chaque version contribue de manière significative. Leur framework devrait être enseigné dans de nombreuses écoles !

L'upselling est donc une solution, mais à bien des égards, c'est un coup unique.

Il en va de même pour l'augmentation des prix.

J'ai personnellement vu mon abonnement Airtable augmenter de 200 % ! Souvent parce que les promotions étaient distribuées au hasard. Au moment du renouvellement, cela peut être un choc.

Je crains que cela n'entraîne un taux de désabonnement élevé pour ces entreprises.

Pourquoi ? Parce que le rapport prix/valeur d'un outil ne peut pas être doublé dans l'esprit du client "juste parce que" l'entreprise qui le vend l'a décidé ! Et aussi parce que nous avons vu le phénomène de "sur-équipement" émerger ces dernières années. 

L'une des voies vers la rentabilité réside également dans une meilleure gestion des coûts, y compris ceux des outils qui se sont accumulés au fil des mois, créant une prétendue Tour de Babel de la stack parfaite.

3. Arrêter le Sur-équipement

Étant donné qu'une entreprise moyenne utilise environ 120 outils SaaS, il est évident qu'environ 50 % de ces outils pourraient être facilement réévalués. Chaque département au sein d'une entreprise est concerné. Le marketing ne fait pas exception, ayant accumulé des outils tels que Canva, Figma, Segment, Gorgias, Notion, et plus encore. Souvent, certaines plateformes sont négligées et les abonnements sont laissés à l'abandon.

Deux phénomènes convergent : la "fatigue SaaS", qui déconcerte les équipes face à la complexité de nombreuses solutions externes, et la nécessité de réduire les coûts, ce qui oblige à une rationalisation de l'utilisation des logiciels et des investissements.

Ici, nous constatons une notion (assez évidente également) de retour à l'essentiel. Conformément à ce concept, les directeurs marketing reviennent à des mix marketing plus rationalisés, une tendance que j'ai tendance à appeler "focus sur un seul canal".

4. Le Canal Unique et le Dilemme du Contenu

Un mix marketing est toujours dominé par un canal. Souvent, il s'agit de LinkedIn pour le B2B, de la génération de leads pour les sites de vente privée ou de formation, et du SEO pour les plateformes de comparaison de prix (comme Liligo).
Ce canal dominant a prouvé son efficacité (CAC contrôlé, LTV surveillé et volumes assurés).

L'un des effets cruciaux du resserrement des budgets est l'accent mis sur "ce" canal.

La tendance est donc de réduire les explorations (ou les budgets alloués aux tests de nouveaux canaux) pour améliorer ceux qui existent déjà. Le SEO apparaît souvent comme une solution de croissance. Cependant, il y a un dilemme : c'est une solution à long terme, ce qui contredit l'impératif de croissance immédiate.

Le « contenu », qui alimente la plupart des canaux, est l'un de ces refuges, bien qu'il ne garantisse pas un effet évident sur le chiffre d'affaires.

Bien qu'il n'ait jamais été négligé, il revient en force comme la meilleure plateforme pour exprimer les arguments de vente uniques (USP).

Parce qu'il est peu coûteux à produire.

Parce qu'il permet de s'adresser au milieu ou au bas du funnel.

Parce que c'est un muscle qui peut être entraîné pour une plus grande efficacité.

Plus important encore, il peut être multiplié à l'infini depuis la fin de l'année dernière.

Il y a un changement fondamental que certains pourraient me reprocher de ne pas aborder ici : l'Intelligence Artificielle.

5. IA et Fractionnement

Ce sur quoi les CMO avec lesquels j'ai parlé s'accordent unanimement, c'est que l'IA changera inévitablement la donne, bien que l'ampleur de ce changement reste incertaine.

Comment cette révolution transformera-t-elle leurs stratégies et les mènera-t-elle sur la voie de la rentabilité ?

Le premier effet visible est double :

• Presque tous les outils de marché intègrent désormais l'IA, visant, sinon des gains financiers immédiats, du moins des gains de temps significatifs sur des tâches qui nécessitaient auparavant des efforts de coordination et de planification. Le meilleur exemple est la production d'actifs vidéo. Le contenu, au sens large, est le premier domaine entièrement redéfini par une cohorte d'outils, avec ChatGPT en tête, accordant aux managers une puissance de production décuplée.

• Par conséquent, il y a une tendance à exiger moins d'interactions et moins de personnes impliquées dans de nombreux projets. Il ne s'agit pas de souligner le spectre du remplacement de l'humain par les machines (pas uniquement), mais de reconnaître que c'est sur ces coûts de temps humain, assistés par l'IA, que les entreprises comptent pour atteindre plus rapidement la rentabilité.

Cependant, maîtriser ces outils de productivité dopés à l'IA est un effort substantiel et profond en soi. 

Pour y parvenir, et comme dernière tendance, les entreprises technologiques se tournent vers le travail fractionné. Elles font appel à des experts à des moments clés et sur des sujets spécifiques. Il ne s'agit pas de recourir au consulting tel que nous l'avons connu dans le passé. Dans ce domaine aussi, les choses changent radicalement.

Le « fractionnement » impliquera plutôt d'avoir une personne de contact constante, toujours présente et pouvant être sollicitée pour des tâches spécifiques, non pas pour créer des recommandations, mais pour exécuter des actions précises. À cet égard, de nombreuses offres émergent sur le marché, offrant un accès à des ressources qualifiées tout en déterminant les domaines spécifiques qu'elles aborderont.

Conclusion

En conclusion, on peut envisager que toutes les entreprises ne parviendront pas à trouver le chemin de la rentabilité : modèles économiques trop complexes, périodes de retour sur investissement inatteignables, équipes se dispersant ou investisseurs perdant de l'intérêt. Néanmoins, c'est en combinant prudence, retour aux stratégies éprouvées et exploration de nouveaux outils (tels que l'IA ou le fractionnement) que les CMO envisagent de « passer le cap », ce qui ouvrira la voie à une future période de croissance.