Q1/8 :
Comment les organisations peuvent-elles efficacement faire évoluer leur stratégie de commercialisation du segment PME et Mid-Market vers l'Entreprise en 2024 ?

👉 Stephane :

Ce que nous avons constaté, je pense, au cours des 6 à 12 derniers mois, c'est qu'il devient de plus en plus difficile pour les PME et les entreprises de taille moyenne d'avoir une croissance durable. 

Les marchés et les sociétés de capital-risque, en particulier, souhaitent que les startups aient un chemin plus rapide vers la rentabilité, et l'une des façons d'y parvenir est de monter en gamme.

Mais la réalité est que cela implique de très grands changements pour l'entreprise elle-même, à commencer par le produit, évidemment, mais aussi en termes d'ADN de l'entreprise en matière de vente.

Je dirais que d'après ce que je vois, l'entreprise est en gros comme le nouvel El Dorado. Tout le monde veut monter en gamme, mais je vois très rarement la feuille de route de l'entreprise pour passer d'un mouvement PME/Mid-Market à un mouvement Entreprise.

Q2/8 :
Quels sont les principaux pièges de cette transition ?

👉 Asya :

Je suis vraiment en phase avec ce que Stephane a dit parce que lorsque nous réussissons très bien dans les ventes transactionnelles, nous travaillons souvent sur le volume. Nous avons donc beaucoup de petites affaires, nous pouvons décomposer et multiplier très facilement les actions qui nous ont menés aux objectifs.

Cependant, lorsque nous montons en gamme, nous devons développer une offre beaucoup plus riche. Souvent, nous n'avons pas le temps de réellement développer de nouveaux modèles, mais nous devons fournir plus de services. Nous devons fournir plus de sécurité d'entreprise ou de SLA. 

Ainsi, lorsque nous structurons notre offre d'entreprise, nous avons besoin d'un canal pour distribuer cette offre, mais nous n'avons peut-être pas encore ce mécanisme en tête. Ni les personnes, ni le processus permettant de décomposer cela en étapes tangibles. 

Et je vais vous donner un exemple très simple. Amplitude vient de modifier son offre de prix. En tant qu'entreprise, ils essaient de gagner plus de parts de marché et d'ajouter un niveau de prix supplémentaire, car ils comprennent que la façon dont ils procédaient jusqu'à présent n'était pas suffisante. Ils ont dû ajouter une autre équipe qui effectuera un type différent de qualification, de gestion des transactions et de gestion de la clientèle après la conclusion de la vente. Vous devez donc essentiellement penser à trois piliers : la génération de pipeline, la conclusion de la vente et la gestion. 

Et c'est beaucoup à assumer pour une entreprise. Habituellement, les entreprises qui tentent la transition réussissent à acquérir leur premier client, mais elles ne savent pas comment le fidéliser ni comment accroître l'adoption par le client.

Et vous savez quoi ? Quand j'y pense, l'un des plus gros problèmes est que le PCI n'est pas redéfini de manière suffisamment précise. Et sur cette base, nous ne savons pas ce qui doit être une victoire pour notre acheteur d'entreprise. 

Ainsi, le coût de l'inaction que nous identifions lorsque nous vendons au marché intermédiaire ne doit pas être aussi radical, car le coût n'est pas très élevé. 

Mais lorsque nous montons en gamme, nous devons élaborer des analyses de rentabilisation très solides et les présenter à de multiples personnalités, à d'énormes comités. Ainsi, en tant que responsable de compte dirigeant ce type d'engagement, vous devez maîtriser parfaitement la direction du processus.

Et ensuite, vous devez avoir une solide analyse de rentabilisation et une bonne compréhension du retour sur investissement. Vous devez donc beaucoup mieux comprendre le marché, la concurrence et les processus actuels.

Q3/8 :
Quelle doit être l'ampleur des changements ?

👉 Asya :

Eh bien, évidemment, nous conservons la principale proposition de valeur, mais nous devons changer la façon dont nous la présentons, y compris le libellé. Donc, si notre proposition de valeur s'adressait à une certaine équipe, nous devons maintenant penser non pas au niveau de l'équipe, mais au niveau de l'organisation. 

Personne ne mise 50 000 ou 100 000 € aujourd'hui sur une solution qui ne déclenche pas directement une action et n'affecte pas les indicateurs clés de performance d'une entreprise. 

C'est là que cela coince généralement : les équipes utilisent le même message et la même proposition de valeur, qui ne sont pas adaptés à une personne plus expérimentée. Ils finissent par sous-estimer la valeur, et le retour sur investissement n'est pas au rendez-vous.

👉 Stephane :

Cela me rappelle une situation que j'ai vécue récemment avec un client ciblant les entreprises de taille intermédiaire qui s'est trouvé à conclure d'importantes transactions et à acquérir des clients d'entreprises.

Ce client est soutenu par un capital-risque américain de premier plan, qui a été très impressionné par le fait que cette startup ait réussi à le faire sans équipe de vente aux entreprises.

Malheureusement, ce qui se passe, c'est qu'ils connaissent un taux de désabonnement important. Et c'est en fait logique, non seulement du point de vue du produit, mais aussi parce que l'entreprise elle-même n'est pas encore structurée avec les bons profils pour gérer ces comptes au bon niveau. 

Ils n'ont pas de programmes de surveillance du taux de désabonnement. Ils n'ont pas ces déclencheurs qui peuvent essentiellement prévenir et détecter le désabonnement avant qu'il ne se produise.

Lorsque vous devez être en contact avec le patron du patron, etc., si ces techniques très élémentaires de gestion de compte ne sont pas très bien maîtrisées par les équipes, cela finira par entraîner un désabonnement, même pour des produits exceptionnels comme celui dont je parle. 

Je pense que beaucoup d'entreprises ne sont pas équipées pour gérer les entreprises lorsqu'elles viennent d'un environnement de PME. C'est le cas pour les équipes de vente, mais c'est encore plus important du côté de la gestion de compte.

👉 Laetitia :

Cela me rappelle une situation que j'ai vécue récemment avec un client ciblant les entreprises de taille intermédiaire qui s'est trouvé à conclure d'importantes transactions et à acquérir des clients d'entreprises.

Je dirais que ce qui est également très important, c'est l'alignement entre le marketing, le produit et les ventes. Nous parlons beaucoup des ventes et du fait que les personnes de l'équipe de vente doivent se perfectionner, car vendre à un marché d'entreprises est différent de la vente aux PME ou au marché intermédiaire. 

Mais il en va de même pour le désalignement que vous pouvez avoir entre le marketing, les ventes et le produit. C'est également un problème courant que nous pouvons constater : perfectionner les AE pour qu'ils concluent des affaires plus importantes, mais ne pas les aider avec l'adaptabilité du marketing et du produit.

Q4/8 :
Quels sont les ingrédients du succès si vous voulez monter en gamme ?

👉 Laetitia :

Je dirais que les entreprises doivent, comme nous l'avons mentionné précédemment, perfectionner leur personnel de vente, perfectionner leurs responsables de compte et tous les membres de l'entreprise.

Elles doivent s'assurer qu'elles ont vraiment le bon message pour la bonne personne. Envoyer un message pour voir ce qui se passe ne fonctionne pas. 

C'est pourquoi je parlais de l'alignement entre le marketing, les ventes et le produit. Il est important de s'assurer que chacune de ces structures organisationnelles au sein de l'entreprise a une feuille de route qui les relie.

👉 Stephane :

Quand je me pose cette question, je pense aussi à toutes les entreprises qui ne sont pas encore assez performantes sur le segment PME et mid-market. 

Il est intéressant de constater que, par conception, l'être humain a tendance à penser que si quelque chose ne fonctionne pas à gauche, il faut aller à droite, alors qu'en réalité, on n'a peut-être pas consacré suffisamment de temps à corriger ce qui aurait dû l'être dans son activité actuelle auprès des PME et du mid-market.

Parce qu'il est probable que vous puissiez encore en tirer beaucoup de performance au lieu de monter en gamme, ce qui exige énormément d'efforts et d'investissements financiers. 

Je pense donc que la toute première chose que les équipes de direction et les fondateurs devraient examiner est la suivante : suis-je absolument certain d'avoir exploité tout le potentiel de mon approche auprès des PME et du mid-market ? 

Q5/8 :
Hedi, PDG de Cachet, a partagé lors du Forum ses conseils aux PDG et aux fondateurs pour éviter le FOMO.
La montée en gamme est-elle une action urgente ?

👉 Stephane :

Je pense qu'au contraire, c'est une action urgente dans le sens où il ne faut pas faire ce mouvement trop vite.

Parce que ceux qui ont peur de rater quelque chose, comme l'a dit Hedi, et je pense qu'elle a tout à fait raison, se lancent dans le passage à l'entreprise sans préparer l'architecture qui doit être mise en œuvre et orchestrée au sein de l'entreprise pour aller dans cette direction. 

Si vous voulez faire la transition, quelle que soit la taille de votre entreprise, je dirais qu'entre les séries A et C, il faudra au minimum un an, voire deux, si vous voulez gagner des comptes d'entreprise de la bonne manière. 

Vous ne devriez donc vous attendre à aucun résultat en 2024 si vous faites un tel mouvement. Si vous le faites maintenant, cela finira par payer au quatrième trimestre 2024 ou au premier trimestre 2025. 

👉 Asya :

C'est une question amusante sur le FOMO que j'aborde souvent parce que nous nous souvenons tous qu'il y a moins d'un an, les sociétés de capital-risque faisaient pression sur absolument tout le monde pour qu'il passe au PLG. Et la plupart des entreprises qui s'y sont lancées l'ont fait avec une motivation superficielle. 

Et maintenant, la plupart de ces entreprises (en fait, les mêmes qui ont sauté sur le PLG) font le contraire. Maintenant, elles se lancent dans la croissance axée sur les ventes ou la croissance axée sur l'entreprise de la même manière. 

Lorsque vous choisissez votre approche de distribution, vous devez comprendre sur quel marché vous opérez spécifiquement, qui sont votre ICP et votre persona cible, et quel est votre budget. 

Et je suis tout à fait d'accord pour dire que si vous n'avez pas réussi sur le mid-market, les chances de simplement monter en gamme et de réussir, soyons honnêtes, sont minces. 

Pourquoi avez-vous même choisi de commencer par le mid-market ? Qu'est-ce qui vous a amené à cette décision ? Est-ce parce que vous pensez que vous ne pouvez pas prendre trop d'argent, que la valeur de transaction annuelle est relativement faible ? Est-ce parce que vous avez une implémentation très légère et que c'est une vente facile et transactionnelle ? 

N'oublions pas que le passage à l'entreprise signifie également que vous devez modifier les sources de provenance de vos prospects. Ce ne seront pas des vice-présidents des ventes, du marketing ou de l'ingénierie de banques qui cliqueront sur vos publicités et laisseront leurs coordonnées, n'est-ce pas ? Cela n'arrivera pas. Vous devez donc également changer toute l'approche. 

Q6/8 :
Et pour ceux qui ont excellé dans leur segment actuel, quelle sera la formule gagnante pour monter en gamme, en particulier en 2024 ?

👉 Stephane :

Eh bien, je pense que les perdants, les entreprises qui n'y parviendront pas, ne changeront pas grand-chose. 

Sauf peut-être en embauchant des responsables de comptes d'entreprise. Je pense donc que nous verrons, dans toutes les entreprises qui essaient de monter en gamme, une tension accrue dans l'embauche de responsables de comptes d'entreprise. Nous pourrions donc nous attendre à une concurrence accrue pour ces profils et, à terme, à des salaires plus élevés et à une pénurie de profils adéquats. Mais je pense que cela s'arrêtera là pour les perdants. Je ne pense pas qu'ils changeront grand-chose dans leur propre organisation. Et c'est la raison pour laquelle cela ne fonctionnera pas. 

Je pense que les gagnants, en revanche, donneront probablement une place beaucoup plus importante à la formation des ventes et au marketing. Et finalement, bien qu'Asya en parlera bien mieux que moi, toutes les fonctions de vente liées à l'entreprise, comme les consultants en solutions, qui sont en quelque sorte obligatoires dans le segment de l'entreprise.

Et je pense que nous verrons probablement des budgets marketing plus importants et des budgets de formation des ventes plus importants, qui sont nécessaires pour qu'une entreprise puisse passer à une approche axée sur l'entreprise. 

👉 Asya :

Nous devons tenir compte du fait que, pour investir dans le marketing et la formation des ventes, en particulier la formation des ventes ou même la formation aux produits, qui ne sont pas des fonctions génératrices de revenus, une entreprise doit disposer de fonds. 

Donc, si nous regardons le calendrier, la plupart des entreprises qui veulent faire cette transition, veulent le faire parce qu'elles veulent obtenir les fonds.

C'est donc un peu un cercle vicieux. Elles ne peuvent pas investir, ou elles ont l'impression de ne pas pouvoir investir dans des fonctions qui ne génèrent pas directement de revenus avant de boucler leur tour de table, mais elles ne peuvent pas boucler leur tour de table sans amener de gros clients avec d'énormes contrats à la table. 

Et je suis d'accord avec vous pour dire qu'il y aura une différence dans les actions, comme toujours, entre les leaders et ceux qui suivent. 

Et pour les leaders, je pense que la première et la plus précieuse des actions sera de se concentrer non seulement sur la génération de nouveaux prospects, mais aussi sur les boucles internes et externes, en particulier en utilisant leur base de clientèle existante. Investir dans des programmes de parrainage intelligents, développer les comptes acquis, examiner comment mon client du mid-market peut m'amener à mon prochain client d'entreprise, et placer les bonnes personnes dans le succès client et la formation de l'autre côté du nœud papillon. 

En termes de marketing, je ne suis pas certain qu'il y aura davantage d'investissements, car, surtout dans le domaine de l'entreprise, il y a de moins en moins d'activités payantes qui généreront des prospects. Alors, où allez-vous investir cet argent ? Dans l'image de marque, dans le contenu ou dans l'éducation du marché ?

👉 Stephane :

Dans l'image de marque.

👉 Asya :

Oui, dans l'image de marque, dans l'éducation du marché et dans le contenu. Et c'est intéressant, car c'est déjà devenu une fonction différente du marketing. Non pas une fonction de génération de prospects, mais une fonction éducative.

👉 Laetitia :

Et pour compléter ce que vous disiez, Asya, actuellement, les entreprises doivent se concentrer davantage sur leurs clients existants. C'est un aspect qui a été négligé pendant longtemps au profit de l'acquisition relativement facile de nouveaux clients. Mais fidéliser ses clients est essentiel, car il coûte beaucoup plus cher à une entreprise d'acquérir un nouveau client que de conserver celui qu'elle a déjà.

👉 Stephane :

Je suis tout à fait d'accord avec vous, Laetitia, et je pense que c'est un sujet majeur qui a été mis de côté. Et pour revenir un peu sur le sujet de l'entreprise, je peux affirmer que si vous n'êtes pas exceptionnel en matière de gestion de comptes et de relations clients dans le domaine de l'entreprise, vous n'avez aucune chance d'y bâtir une grande entreprise. 

Q7/8 :
En parlant de sujets fréquemment négligés, y a-t-il une autre fonction qui, selon vous, ne reçoit pas l'attention qu'elle mérite ?

👉 Asya :

Je voulais en fait ajouter une autre dimension qui a été négligée, à savoir les partenariats. 

J'ai moi-même mis en place un certain nombre de processus de partenariat, et je sais que c'était toujours du genre : travaillons avec des partenaires qui peuvent nous apporter des revenus aujourd'hui ou des partenaires dont le nom est une alliance énorme qui profitera à notre marque. 

Mais ce n'était pas assez stratégique. Je pense que les entreprises qui veulent se développer dans le domaine de l'entreprise doivent intégrer un état d'esprit de partenariat, à la fois en tant que partenaires technologiques, de revente et de conseil. Ces trois niveaux créent tellement de passerelles vers les marchés.

Lorsque nous voulons nous étendre à de nouveaux marchés, comment procédons-nous ? 

Dans le passé, il s'agissait d'aller à tous les événements de ce marché, de payer pour un stand parce qu'il est situé dans la région où nous voulons créer une présence. Ou de consacrer un budget marketing important à la création de campagnes et d'une présence visuelle. 

Je pense qu'il est aujourd'hui tout à fait judicieux de transférer ces budgets, ou une partie de ces budgets, vers des actions de partenariat et de faire appel à des personnes qui savent vraiment comment établir des partenariats. 

👉 Stephane :

En Europe, du moins d'après ce que je sais, le partenariat est aussi comme le nouvel Eldorado. Tout le monde veut donc avoir une équipe de partenariat, généralement composée d'une personne, voire de deux. Mais il n'y a pas de structure, pas de direction expérimentée. Et cela peut être une raison pour laquelle les partenariats ne fonctionnent peut-être pas encore.

👉 Asya :

Un signe très fort qu'une chose devient urgente est que des startups commencent à émerger dans ce domaine. Ainsi, l'un des principaux domaines où de nouvelles startups voient le jour est celui des partenariats, du leadership et du management. Je pense donc que cela devra devenir un processus intentionnel. Comment en générer des revenus ? Comment créer un processus pour créer cette stabilité des partenariats et des alliances de grande envergure ?

Q8/8 :
Quelles seraient donc les prochaines étapes concrètes pour les entreprises qui ont décidé de passer au segment des grandes entreprises ?

👉 Asya :

Je pense qu'il faut élaborer un plan très solide sur 12 mois, qu'il faut présenter à son conseil d'administration et à ses investisseurs. 

Et il doit inclure ce que Laetitia a dit au début, l'alignement de l'ensemble de la direction, en commençant par un produit. Il doit s'agir d'un changement profond dans l'ADN du fonctionnement de l'entreprise. Et nous en avons également discuté avec Asya : les types de profils et d'expertise dont vous aurez besoin. 

Et probablement, ce plan sur 12 mois nécessitera un investissement beaucoup plus important que ce qui était initialement prévu dans votre business plan. Vous devrez donc le remanier. Et je pense que c'est un exercice collectif à réaliser avec l'équipe de direction de votre entreprise. C'est une direction. 

Je pense que l'autre direction, qui est toujours très valable, est de dire, ok, les amis, avons-nous fait tout ce que nous étions censés faire sur le segment des PME et du Mid-Market ? Sommes-nous tout à fait sûrs de bien faire tout ce qu'il faut ? Vous n'obtiendrez jamais 100 % de succès dans tout, mais êtes-vous tout à fait sûr que vous fonctionnez toujours de la meilleure façon possible en matière d'extraction de la performance dans vos segments actuels ? J'explorerais vraiment cela avant d'essayer de mettre en place le business plan sur 12 mois.

👉 Asya :

De plus, n'oubliez jamais d'expérimenter avant d'élaborer un plan sur 12 mois. Vous pouvez aussi simplement essayer une transaction avec un client et un cas d'utilisation pour savoir quelles sont vos lacunes.