MODÉRATEUR

Merci Asya, Laetitia et Richard de vous joindre à cette discussion.

Pour commencer, je propose d'aborder brièvement le contexte actuel de la génération de pipeline. Où en sommes-nous et quelles sont les principales limitations ?  

ASYA

Je commencerai par le fait que la plupart des entreprises ont du mal à générer des pipelines, car il est de plus en plus difficile de créer une proposition de valeur unique et de décrire précisément le problème que vous résolvez et qui n'est pas un produit de base.

Pour ce faire, vous devez percer beaucoup de bruit. Tout le monde fait des campagnes de marketing massives et de la prospection massive. Et il est très difficile d'atteindre les bonnes personnes, surtout si vous voulez vendre de haut en bas. Ces personnes sont déjà aveugles à tout bruit. Même si le message que vous essayez de faire passer est précieux, elles ne peuvent pas l'entendre parce qu'il est tout simplement trop étouffé.

MODÉRATEUR

Comment les entreprises peuvent-elles se démarquer pour atteindre leurs personas ? 

ASYA

Je pense que pour construire le bon type de pipeline, vous devez être hyper concentré. 

Votre ICP, au-delà du fait qu'il doit être remanié et revu en permanence, doit dépasser les signaux de Persona et d'entreprise pour devenir des signaux d'intention réels.

L'approche axée sur les données, qui consiste à comprendre qui contacter et comment prioriser ces contacts, est essentielle. Collectez les données relatives à certaines activités de produit ou de marketing de votre persona, puis aidez l'équipe de vente à utiliser ces données.

RICHARD

Auparavant, à l'âge d'or du SaaS, beaucoup d'argent circulait sur le marché, et nous avons créé un système où les choses étaient en quelque sorte faciles : nous avons mis en place une machine de génération de la demande, mais les SDR et les AE ont créé leur propre moteur de revenus.

Et maintenant,lorsque les budgets sont plus faibles, vous devez vendre à plus de personas que jamais, et cela prend plus de temps. C'est pourquoi il est si important d'être ultra-concentré.

Si les équipes de vente sont sous pression, elles ont tendance à élargir leur horizon. Mais avec cette approche, vous diluez votre message et vous vous exposez à un échec en aval, en perdant votre temps avec de mauvais prospects. 

Aujourd'hui, il s'agit vraiment de construire une proposition de valeur qui ait du sens. C'est pourquoi il est extrêmement important d'avoir un ICP clair, en organisant peut-être un atelier complet sur l'ICP avec l'ensemble de votre organisation afin de s'assurer que la feuille de route du produit est alignée sur les besoins et les défis de votre persona acheteur.

L'époque des campagnes d'e-mailing est révolue. Vous devez vraiment préciser où vous avez un impact.

LAETITIA

La tendance récente que nous observons est que les acheteurs B2B présentent les mêmes comportements que les acheteurs B2C. 

Ils font beaucoup de recherches avant d'opter pour un produit, et nous avons tendance à les contacter en pensant qu'ils ne connaissent pas grand-chose à notre produit et à la concurrence, ce qui est une erreur.

Il y a un point sur lequel nous devons nous améliorer en B2B, c'est la génération de leads. Les gens ont besoin d'avoir plus de contenu, ils doivent pouvoir trouver en ligne des documents qu'ils peuvent consulter pour vous percevoir comme une entreprise de confiance. 

Et ici, nous pouvons aborder le sujet de la recommandation également. Si vos propres clients recommandent votre produit, il est en fait plus facile pour vous d'obtenir de nouveaux prospects, et les nouveaux prospects se convertiront également plus rapidement.

Une autre chose que nous constatons est l'augmentation de la personnalisation. Maintenant, lorsque nous envoyons un message, nous devons très bien comprendre notre persona acheteur. Nous devons faire des recherches et voir s'il a participé à une conférence / écrit un article / a été publié quelque part ; nous devons voir ce qu'il y a sur sa page LinkedIn, et ainsi de suite. Nous devons être très personnels lorsque nous le contactons.

Ce n'est pas facile à faire à grande échelle.Mais essayer d'attraper un maximum de prospects dans votre filet pour voir ce qui en sort ne fonctionne plus.Parce que ces acheteurs B2B sont de plus en plus conscients et informés de ce qui se passe à l'extérieur.

Et peut-être que, pour les prospects PME, il devrait y avoir beaucoup plus de self-service, tandis que nous concentrons nos efforts sur la construction d'une machine de vente et d'une équipe de vente prête à s'attaquer aux entreprises et aux transactions plus complexes.

MODÉRATEUR

Pourriez-vous préciser quand il est judicieux d'avoir du self-service, et quand ce n'est pas le cas ?

RICHARD

Tout se résume à la bonne vieille évaluation des personnes, des processus et de la technologie.

Il serait logique, en effet, de créer une grande organisation de la demande si vos clients apportent une valeur contractuelle annuelle de 5 000 ou 10 000 A/C. Donc, tout d'abord, regardez votre ACV. Ensuite, regardez l'ancienneté de votre acheteur. Et, enfin, la complexité de la mise en œuvre. Ces trois éléments réunis décideront du type de mouvement de commercialisation que vous devriez avoir.

Pour votre partie de marché intermédiaire, vous avez peut-être un cycle de vente complet. Nous avons créé un monde où nous avons tous des SDR et des AE et où les AE deviennent en quelque sorte paresseux. La nouvelle génération d'AE était habituée à avoir ces réunions réservées dans leurs agendas. Mais maintenant, le marché est en train de changer. Vous voyez, en fait, que les transactions de moindre valeur passent également par ce processus — il y a beaucoup de transferts et c'est une expérience utilisateur terrible. Vous pouvez perdre beaucoup d'informations, et il y a beaucoup de moments où les prospects peuvent abandonner.

Maintenant, je commence lentement à aborder la partie humaine parce que nous devons passer davantage à une situation de démarchage. Et vous devez évaluer si vous avez les bonnes personnes en place — celles qui peuvent réellement prospecter et rechercher de nouveaux prospects.

ASYA

Je pense que de nombreuses entreprises essaient de gagner sur trop de fronts simultanément. 

L'une des choses que nous remarquons, c'est que les start-ups et les scale-ups essaient de faire ce qu'elles appellent du PLG, ce qui n'est pas du tout du PLG, c'est du self-service, mais elles utilisent le mot à la mode pour le bien de leurs investisseurs, je suppose. 

Et puis, ils essaient également de vendre une valeur stratégique descendante de haut niveau aux entreprises.

Donc, d'une part, vous devez être capable de parler aux acheteurs de niveau VP ou C pour vous renseigner sur leur secteur d'activité avant de pouvoir réellement entamer une conversation significative. 

D'autre part, vous devez créer un parcours en self-service avec des points de conversion et des signaux d'intention.

Ils confient les deux tâches aux mêmes représentants commerciaux et utilisent le même contenu de page de destination ou de site Web pour générer des prospects des deux côtés. Cela ne fonctionne pas et c'est là que, en fait, au cours des deux dernières années, ils ont constaté la plus grande rupture du pipeline. 

Les gens se mentaient à eux-mêmes en pensant que s'ils n'avaient pas beaucoup de pipeline d'entreprise, ils lanceraient ce libre-service et obtiendraient immédiatement des tonnes de prospects. 

Tout d'abord, les personnes qui viennent en libre-service sont des utilisateurs, ce ne sont pas des acheteurs. Vous n'avez donc pas de prospects, ce ne sont pas des prospects.

Et puis, évidemment, vous n'investissez pas dans le bon type de contenu livrable. Donc, vous vous trompez sur tous les fronts. C'est ce que nous avons constaté dans les startups lancées à partir de 2018.

Donc, ce que je pousse mes clients à faire, c'est vraiment d'évaluer si mon produit est hautement adoptable et hautement consommé. Si l'adoption est très élevée et rapide, vous devriez peut-être miser sur le modèle de commercialisation en libre-service, et ensuite, vous avez besoin d'autres vendeurs pour le marché intermédiaire et les grandes entreprises, comme l'a dit Richard, et c'est une autre paire de manches. 

Mais la plupart des entreprises n'ont pas cela. La plupart des entreprises n'ont pas de logiciels qui sont adoptés comme une traînée de poudre. Alors, ne gaspillez pas votre temps et vos ressources, ni vos très gros budgets marketing, pour acquérir ces utilisateurs en libre-service. Mettez tout dans la bonne dynamique d'entreprise, et ensuite, si vous optez pour une dynamique d'entreprise, n'essayez pas de gagner tous les secteurs.

Et je pense que les entreprises n'approfondissent pas suffisamment les secteurs, ce qui est regrettable.

MODÉRATEUR

Plongeons dans les secteurs verticaux et la spécialisation sectorielle. Que devraient prendre en compte les entreprises ?

RICHARD

Je pense qu'il est extrêmement important de devenir un expert de votre secteur, en s'appuyant sur ce que nous avons mentionné précédemment concernant l'importance d'apporter de la valeur aux clients.

Cela aidera plus tard pour les recommandations et les études de cas, et cela peut aider à bâtir une marque solide et renommée. Pour le B2B, il est extrêmement important de présenter cette analyse de rentabilisation. Tout d'abord, créez une vision claire des ICP, puis montrez-leur que vous comprenez leurs défis et présentez l'analyse de rentabilisation pour les surmonter et obtenir un impact réel.

LAETITIA

Dans le même temps, cependant, les entreprises doivent également veiller à ne pas être trop nichées. C'est un équilibre délicat : bien qu'il soit important de devenir un expert dans votre secteur, vous ne voulez pas vous orienter vers un créneau trop étroit ; sinon, si quelque chose arrive à ce secteur spécifique, votre entreprise en souffrira.

MODÉRATEUR

Approfondissons cela un instant, comment pouvez-vous reconnaître si vous visez le bon nombre de secteurs verticaux, et ensuite, comment pouvez-vous définir les secteurs verticaux à aborder ?

RICHARD

Ce que vous pourriez faire, c'est examiner vos clients actuels et les domaines dans lesquels vous avez le plus d'impact. Et vous pouvez examiner cela sous deux angles :

• L'un est votre adéquation au marché. Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la difficulté de vendre à cette entreprise ?

• Ensuite, vous pouvez examiner votre adéquation produit-marché. Sur une échelle de 0 à 10, quel est l'impact que nous avons sur cette entreprise ? 

LAETITIA

Et puis, une fois que vous avez acquis un peu d'expérience et que vous commencez à avoir un portefeuille de clients, vous pouvez également commencer à vous diversifier. Mais étape par étape, comme l'a mentionné Asya, au lieu d'essayer d'aller partout en même temps. 

ASYA

Je ne pourrais pas être plus d'accord avec Richard sur l'importance de se renseigner sur vos clients existants. À l'avenir, en 2024 et 2025, l'amélioration de votre NRR deviendra plus importante, car l'ARR a été, je dirais, surexploité.

Et enfin, je pense que les gens comprennent que, hé, nous devrions développer le pipeline à partir des comptes existants.

L'une des raisons est les recommandations, et c'est mon conseil en or pour tout le monde : n'arrêtez pas de demander des recommandations à vos clients et prospects existants. Même si le prospect dit que vous n'êtes pas adapté, vous pouvez toujours demander s'il connaît quelqu'un qui pourrait en bénéficier, comme une recommandation.

Mais ensuite, la deuxième raison : nos clients comprennent toujours mieux notre proposition de valeur, il est donc essentiel de recueillir des commentaires. Et c'est une autre pépite d'or que j'utilise souvent pour acquérir un nouveau pipeline.

RICHARD

Une tendance énorme est de créer des conseils consultatifs de clients ou des conseils consultatifs d'utilisateurs pour recueillir des commentaires de qualité. Tout d'abord, célébrez vos utilisateurs. Et deuxièmement, il y a tellement de conseils précieux là-dedans. C'est ce que nous entendons par devenir obsédé par le client. 

LAETITIA

Les entreprises le mentionnent souvent, mais elles passent rarement à l'exécution. Nous constatons qu'elles renforcent leur équipe d'acquisition, et elles ne le font pas pour leurs clients de portefeuille existants. Mais il est si important de consacrer tous les efforts à vos clients existants. Ils sont votre épine dorsale, et nous devons entretenir cette relation.

MODÉRATEUR

Comment les entreprises peuvent-elles investir en toute sécurité dans la collaboration avec un pipeline de clients existants sans avoir ce parachute d'un grand nombre de nouveaux prospects ?

LAETITIA

Je pense que les entreprises devraient s'appuyer de plus en plus sur les données. Les entreprises conservent beaucoup d'informations, mais la plupart du temps, ces informations ne sont pas transformées en données. Et surtout, ces données se transforment rarement en informations pour aider vos équipes à prendre des décisions intelligentes. Au lieu de cela, les gens s'appuient beaucoup sur les sentiments et les perceptions. 

RICHARD

Je vois un changement sur le marché où de plus en plus d'entreprises comprennent que le CS ne concerne pas seulement la prévention du taux de désabonnement et un type de rôle de soutien. Au lieu de cela, ils peuvent réellement développer l'activité en tant que moteur de revenus réel, si vous formez réellement l'équipe à vendre. 

ASYA

C'est tout à fait vrai. Nous n'avons pas encore parlé de partenariats. Qu'en pensez-vous ? Quel est le rôle des partenariats aujourd'hui ?

RICHARD

Plus important que jamais.

ASYA

Pourquoi, quel type de partenariats ? 

RICHARD

Je pense qu'il s'agit davantage de construire un écosystème ensemble. Je pense que, par le passé, de nombreuses entreprises souhaitaient s'adresser directement aux clients afin de contrôler l'ensemble du cycle. Mais on ne peut pas aller très loin tout seul, surtout lorsqu'on s'étend à de nouveaux territoires. Les partenaires peuvent réellement vous aider, car ils disposent déjà d'un réseau. Oui, vous devez leur donner une part équitable, mais je préfère avoir une petite part d'un très grand gâteau plutôt qu'un très petit gâteau. 

LAETITIA

Si vous avez des atouts complémentaires, cela fonctionne très bien. 

ASYA

J'ai une relation compliquée avec les partenariats, et je vais vous expliquer pourquoi.

Il faut beaucoup de patience et investir beaucoup au départ avant de pouvoir établir un partenariat solide. Vous ne verrez de résultats que si vous investissez sur le long terme. 

RICHARD

Cela prend plus de temps, en effet. Et je pense que c'est la raison pour laquelle de nombreux dirigeants privilégient l'approche directe. J'ai travaillé pour une entreprise de commerce électronique qui se développait en Europe du Sud. 

La force de vente était incitée à se concentrer sur la partie directe, nous avons donc dû modifier les plans de rémunération, mais cela n'a pas été suffisamment efficace. Au final, nous avons dû diviser l'équipe en une équipe de partenaires et une équipe directe. Le problème est donc aussi de savoir comment inciter vos collaborateurs, car, en effet, ce n'est pas quelque chose qui sera rentable immédiatement.

LAETITIA

Je pense qu'il faut vraiment les bonnes personnes pour un poste de responsable des partenariats, des personnes qui s'épanouissent dans l'établissement de relations et qui ont beaucoup de patience, mais qui sont capables de conclure une vente au bon moment.

MODÉRATEUR

Nous pouvons donc dire que les partenariats doivent être abordés de la bonne manière, ce qui implique une allocation de ressources. Étant donné que toutes les entreprises ne peuvent pas se permettre de consacrer des ressources aux partenariats, pouvons-nous considérer qu'il s'agit d'une option intéressante, mais non indispensable ?

LAETITIA

Absolument.

ASYA

Je vais vous faire part d'une option intéressante de partenariat qui a émergé l'année dernière sur le marché SaaS ici en Israël, qui a été une année très instable et qui l'est toujours. Mais c'est un sujet très curieux dont on peut tirer des enseignements. 

De nombreuses startups ont créé des partenariats technologiques. Elles ont donc regroupé des propositions de valeur complémentaires et les ont vendues sous forme de bouquets. Et c'est quelque chose de très inhabituel. Nous n'en avons pas vu beaucoup, par exemple, la sécurité et l'optimisation des coûts vendues ensemble sous forme de bouquet. C'est presque comme un retour aux services, en vendant des ensembles sous forme d'évaluation globale. C'est ainsi que nous pouvons également maximiser chaque dollar, chaque client.

RICHARD

Oui, la stratégie de commercialisation est complètement différente du modèle direct. Je pense que c'est là aussi que beaucoup d'entreprises échouent, car elles évaluent les taux de croissance des partenariats de la même manière qu'elles évaluent le canal direct. 

C'est vraiment un jeu de longue haleine, mais c'est extrêmement puissant. Et oui, les offres groupées et les partenariats avec des types de solutions logicielles complémentaires sont une excellente idée.